Cinq mots sur une feuille

Paris, 3 janvier 1936.

RADIO

La réunion avait commencé peu après huit heures et personne n’avait prévu qu’elle occuperait presque toute la journée. Un secrétaire avait posé deux cafetières sur une desserte, avec des verres d’eau, des blocs de papier et plusieurs cendriers encore propres. Par les hautes fenêtres, Paris apparaissait sous un ciel gris de janvier ; la lumière froide donnait aux cartes accrochées au mur une teinte presque bleue.

Autour de la table se trouvaient une dizaine d’hommes : officiers, administrateurs, représentants de ministères et un industriel convoqué parce que plusieurs des propositions de M auraient, tôt ou tard, besoin d’usines. Certains connaissaient l’origine qu’il revendiquait. D’autres avaient seulement reçu l’ordre de considérer ses informations avec sérieux jusqu’à preuve du contraire.

Delcourt était assis à sa droite. Depuis le début de l’entretien, il parlait peu. Il connaissait désormais assez M pour ne pas chercher à le défendre à chaque objection ; il observait plutôt la manière dont les autres hommes résistaient, ce qu’ils acceptaient immédiatement et, surtout, ce qu’ils refusaient avant même d’en avoir entendu les conséquences.

Au centre de la table, la feuille était toujours là.

RADIO. RADAR. RUHR. SCIENCE. CITOYENNETÉ.

Le colonel Marchand posa enfin son crayon.

— Commençons par le premier. Je vais vous éviter une heure de discussion : l’armée française possède déjà des postes radio. Nous les utilisons. Nous en commandons d’autres. Si vous avez écrit « RADIO » sur cette feuille comme s’il s’agissait d’une invention que nous aurions négligée, votre premier exemple est mal choisi.

M rapprocha légèrement la feuille sans la reprendre.

— Je ne prétends pas que vous ignorez la radio. Je dis que vous la considérez encore trop souvent comme un moyen de transmettre un ordre alors qu’elle peut devenir une partie du commandement lui-même. Ce n’est pas la présence du poste qui m’intéresse ; c’est ce que vous acceptez de faire dépendre de lui.

Marchand se cala contre le dossier de sa chaise.

— La différence me paraît assez théorique.

M s’était attendu à cette objection. Pendant quatre mois, il avait essayé de réduire ce qu’il connaissait de la guerre à venir à des principes qu’il pourrait expliquer sans prétendre posséder une compétence qui n’était pas la sienne. Il savait ce que la radio avait permis aux armées qui l’avaient intégrée à leur fonctionnement ; il n’avait jamais commandé une division et n’avait aucune intention de laisser croire le contraire.

— Prenons un cas simple. Une unité de reconnaissance observe une concentration ennemie qui n’était pas prévue. Elle transmet l’information. Quelqu’un doit la recevoir, déterminer si elle modifie la situation, puis faire parvenir un nouvel ordre aux unités capables d’agir. Combien de temps acceptez-vous aujourd’hui entre l’observation et la réaction effective ?

Le colonel réfléchit avant de répondre.

— Cela dépend de l’échelon, du terrain, de l’état des liaisons et de l’importance de l’information. Vous demandez un chiffre unique pour quelque chose qui n’en a pas.

— Très bien. Alors décrivons le chemin.

Marchand prit à son tour une feuille.

— Une reconnaissance de cavalerie peut transmettre à son chef d’unité. Selon la situation, l’information remonte au groupement ou au corps. Elle est vérifiée, rapprochée des renseignements déjà disponibles, puis le commandement décide s’il faut modifier les ordres. Vous ne voulez pas que n’importe quel compte rendu venu de l’avant fasse pivoter une division entière.

— Non. Je veux que le commandement puisse décider avant que l’information ne soit périmée.

M se pencha sur la feuille de Marchand.

— Vous venez de décrire plusieurs opérations nécessaires : observer, transmettre, vérifier, décider, redistribuer. Je ne cherche pas à les supprimer. Je cherche à réduire le temps perdu entre elles. Si une information doit voyager physiquement jusqu’au bon état-major, attendre qu’un officier disponible la lise, puis repartir sous forme d’ordre par un autre moyen, vous ajoutez du délai à chaque changement de main.

Le général de cavalerie, assis plus loin, intervint d’une voix posée.

— Vous supposez que la vitesse de transmission est toujours un avantage. Elle ne l’est pas nécessairement. Une information rapide peut être fausse, un ordre rapide peut être mauvais et, plus vous donnez de moyens de communication aux unités, plus vous multipliez les messages inutiles. Une armée qui parle constamment finit par ne plus entendre ce qui compte.

— Je suis d’accord.

Le général leva légèrement les sourcils.

— Alors où voulez-vous en venir ?

L’objection était meilleure que M ne l’avait prévu. Dans ses recherches, la supériorité des communications allemandes lui était apparue comme l’une des causes évidentes de leur vitesse opérationnelle. Mais une évidence historique avait l’avantage trompeur d’être observée après le résultat. Les hommes devant lui devaient, eux, construire un système qui n’existait pas encore et en anticiper les défauts.

— À ceci : la radio ne résout pas le problème du commandement. Elle change les conditions dans lesquelles ce problème doit être résolu. Si vous ajoutez des postes sans modifier les procédures, vous obtiendrez probablement davantage de bruit, davantage d’indiscrétions et davantage d’ordres contradictoires. Mais si vous définissez ce qui doit être transmis, sous quelle forme, avec quelle priorité et à quel échelon la décision appartient, vous réduisez le temps entre ce qui se passe sur le terrain et ce que votre armée est capable d’en faire.

Il prit un crayon et traça sur une feuille trois mots reliés par une ligne : reconnaissance, commandement, action.

— Dans l’armée allemande que vous risquez d’affronter, la radio prendra une place beaucoup plus profonde dans les unités motorisées. Les chars communiqueront mieux entre eux, la reconnaissance transmettra plus vite ce qu’elle voit et les chefs pourront modifier une manœuvre pendant qu’elle se déroule. Cela ne rendra pas les Allemands plus intelligents. Cela leur permettra d’exploiter plus rapidement une décision correcte.

Marchand suivit la ligne du bout du crayon.

— « Risquez d’affronter », répéta-t-il. Vous restez prudent dans vos formulations.

— Parce qu’à partir du moment où vous agissez sur mes informations, mon avenir cesse progressivement d’être le vôtre. Je peux vous dire ce que l’Allemagne a fait dans l’histoire que je connais. Je ne peux pas garantir qu’elle le fera exactement de la même manière après que vous aurez commencé à changer la vôtre.

Cette précision ne provoqua aucun commentaire. Ils l’avaient déjà discutée, mais M comprenait pourquoi elle revenait. Chacun de ces hommes cherchait encore les limites de ce qu’il pouvait réellement leur apporter. Lui aussi, d’une certaine manière.

Paul Desmarets, l’industriel présent autour de la table, avait jusque-là parcouru les documents sans intervenir. Il releva enfin la tête.

— Admettons la doctrine. Vous parlez de combien de postes ?

M hésita. Il aurait pu donner un ordre de grandeur tiré de ce qu’il connaissait des armées futures, mais le chiffre aurait été trompeur. Une armée française réorganisée ne serait ni la Wehrmacht de 1940 ni une armée du XXIe siècle, et il ignorait encore ce que l’industrie de 1936 pouvait réellement absorber.

— Je ne vais pas vous donner un chiffre définitif aujourd’hui. Il dépendra de la structure que les militaires retiendront, des fréquences disponibles, du poids des appareils et de ce que l’industrie est capable de produire. Mais si vous voulez connaître l’ordre de grandeur de mon ambition : beaucoup plus qu’aujourd’hui. Les véhicules de commandement ne suffiront pas. Il faudra équiper progressivement les chars, la reconnaissance motorisée, certaines unités d’artillerie, la défense antiaérienne, les liaisons logistiques et les états-majors mobiles.

Desmarets posa ses lunettes sur le dossier ouvert devant lui.

— Vous êtes donc bien en train de demander des dizaines de milliers d’appareils. Pas demain matin, j’imagine, mais suffisamment pour que la question ne soit plus militaire seulement. Tubes, condensateurs, transformateurs, cuivre, boîtiers, batteries, appareils de mesure, ouvriers qualifiés : chacun de ces mots devient une chaîne de fournisseurs. Je peux ouvrir un atelier d’assemblage. Je ne peux pas inventer en six mois une industrie qui n’existe pas à l’échelle demandée.

M ne répondit pas immédiatement.

Il avait raisonné en postes, en unités équipées, en vitesse de transmission et en doctrine. Desmarets venait de traduire tout cela dans une langue beaucoup plus concrète. Derrière chaque appareil se trouvaient des matières premières, des composants, des machines, des hommes capables de les fabriquer puis d’en contrôler la qualité. Multiplier les radios ne signifiait pas seulement multiplier les commandes : à une certaine échelle, il fallait construire l’écosystème industriel qui permettrait de les produire.

Il nota mentalement l’erreur. Ce n’était probablement pas la dernière fois que l’une de ses idées rencontrerait une contrainte qu’aucun livre d’histoire ne lui avait appris à regarder.

— Alors il faut commencer avant d’en avoir besoin. Pas pour produire immédiatement des dizaines de milliers de postes, mais pour savoir ce qui empêchera de le faire lorsque la demande arrivera.

Desmarets le regarda avec davantage d’attention.

— C’est-à-dire ?

— Inventorier les fabricants existants, les capacités actuelles, les composants critiques, les équipements de mesure, le personnel qualifié. Voir ce qui peut être standardisé et ce qui ne peut pas l’être. Si, dans trois ans, l’armée réclame soudain ces appareils en masse, ce sera trop tard pour découvrir à ce moment-là qu’un composant essentiel dépend de deux ateliers incapables de suivre.

Desmarets acquiesça lentement.

— C’est déjà plus raisonnable.

— Vous sembliez attendre quelque chose de moins raisonnable.

Un bref sourire apparut sur le visage de l’industriel.

— Depuis ce matin, on m’explique qu’un homme venu du futur va nous indiquer où concentrer vingt ans d’efforts. J’avais envisagé qu’il puisse commencer par me demander une usine pour lundi.

Quelques rires discrets détendirent la table.

M sourit lui aussi, mais la remarque resta dans un coin de son esprit. Il pouvait leur dire que certaines technologies deviendraient déterminantes, parfois leur éviter des années passées dans une mauvaise direction. Cela ne faisait pas apparaître les usines, les ingénieurs ou les ouvriers capables de les produire. Il allait devoir apprendre très vite à distinguer ce qu’il savait de ce qu’il croyait savoir parce qu’il connaissait le résultat final.

— Alors commençons par ce que vous pouvez réellement faire. Et avant de figer les spécifications, mettez militaires et industriels autour de la même table. Sinon, vous risquez de concevoir un poste excellent sur le papier et impossible à produire au nombre nécessaire.

Marchand intervint aussitôt.

— À condition que la facilité de fabrication ne devienne pas le premier critère. Un poste militaire doit supporter les vibrations, les chocs, l’humidité, le froid, la poussière. Il doit rester utilisable par un homme qui n’est pas ingénieur et qui travaille avec des gants dans un véhicule qui bouge.

M regarda successivement Marchand et Desmarets.

L’un raisonnait à partir du champ de bataille, l’autre à partir des ateliers. Chacun venait de poser une contrainte que l’autre ne pouvait pas simplement ignorer. M connaissait la direction générale ; eux connaissaient déjà une partie des obstacles réels.

— Alors c’est précisément pour cela qu’il faut traiter les deux problèmes ensemble. Vous définissez les conditions réelles d’emploi. L’industrie vous dit ce qu’elle peut rendre robuste et reproductible. Ensuite vous testez ce qui en sort, et vous corrigez.

Delcourt leva les yeux de ses notes.

— Vous venez de consacrer vingt minutes à expliquer qu’il faut faire travailler ensemble les gens qui conçoivent, ceux qui fabriquent et ceux qui utilisent.

M se tourna vers lui.

— Oui.

— Ce qui est remarquablement banal.

— La plupart des catastrophes institutionnelles reposent sur des choses banales que chacun suppose prises en charge par quelqu’un d’autre.

Delcourt nota quelque chose sans commenter davantage.

M, lui, conserva la remarque. Depuis son arrivée, il avait surtout réfléchi à ce qu’il devait apporter à ces hommes. La réunion commençait à lui montrer le problème inverse : ce qu’il ignorait, eux le savaient parfois déjà, mais chacun dans son domaine. Peut-être que son utilité ne consisterait pas seulement à leur apporter des connaissances venues du futur. Il faudrait aussi réussir à faire se rencontrer celles qui existaient déjà.

Marchand n’avait pas abandonné.

— Nous parlons beaucoup de matériel. Ce n’est toujours pas ce qui m’inquiète le plus. Un poste radio ne donne pas du jugement à un lieutenant. Il peut même aggraver les choses. Un chef de bataillon qui reçoit dix comptes rendus contradictoires au même moment peut perdre davantage de temps qu’avec deux estafettes bien employées.

— Oui. Et un général capable de joindre directement toutes ses unités peut être tenté de commander chacune d’elles depuis son bureau. Ce serait une autre manière d’échouer.

Le général de cavalerie se pencha légèrement vers la table.

— Alors vous voulez davantage de communications et moins d’ordres ?

M prit quelques secondes avant de répondre. Il savait ce que les Allemands appelleraient l’Auftragstaktik, connaissait le principe général et les effets qu’on lui attribuerait après la guerre. Mais expliquer une doctrine était une chose ; prétendre savoir comment l’implanter dans une armée dont il ne connaissait ni toutes les habitudes ni tous les mécanismes de formation en était une autre.

— Je veux surtout que l’information circule plus vite sans que l’autorité remonte avec elle à chaque fois. Une unité devrait savoir ce qu’elle peut décider sans demander une autorisation pour chaque mouvement. Son supérieur devrait savoir dans quelles circonstances il intervient et dans lesquelles il laisse son subordonné agir. La radio peut permettre à un capitaine de dire : « voici ce que je vois, voici ce que je fais », plutôt que de lui imposer d’attendre systématiquement une réponse.

Le général resta silencieux quelques secondes.

— Vous touchez là à quelque chose de beaucoup plus difficile qu’un programme d’équipement. Vous demandez de modifier la manière dont les officiers sont formés et dont la responsabilité est distribuée. Un homme qui prend une initiative et se trompe doit savoir ce que sa hiérarchie fera de son erreur. Sinon il continuera à attendre l’ordre.

M acquiesça. Voilà encore une conséquence qu’il connaissait dans son principe sans en avoir mesuré toute la profondeur. Une doctrine d’initiative n’existait pas parce qu’un règlement autorisait soudain les subordonnés à réfléchir. Elle dépendait aussi de ce qu’une institution récompensait, punissait et enseignait pendant des années.

— Alors le problème est plus large que la radio.

— Beaucoup plus large, confirma le général.

Marchand tapota son crayon contre la table.

— Et comment comptez-vous enseigner cela ?

Cette fois, M ne répondit pas immédiatement.

Il aurait été facile de réciter ce qu’il connaissait des doctrines modernes : initiative, intention du chef, autonomie tactique, entraînement réaliste. Mais ces mots n’expliquaient pas comment transformer des habitudes professionnelles enracinées dans une armée qui sortait de la Grande Guerre avec ses propres expériences, ses propres réussites et ses propres raisons de se méfier de l’improvisation.

— Je ne sais pas exactement comment vous devrez l’enseigner, admit-il. C’est votre métier, pas le mien.

Marchand cessa un instant de jouer avec son crayon.

M poursuivit avant que l’aveu ne soit interprété comme un recul.

— En revanche, je sais comment vous pouvez commencer à déterminer si cela fonctionne. Par les exercices. Pas uniquement des manœuvres où chacun sait à peu près ce qui doit se produire. Créez des situations où les communications sont volontairement perturbées, où les ordres arrivent incomplets, où l’adversaire fait quelque chose d’imprévu. Regardez quelles unités continuent à fonctionner et lesquelles attendent. Ensuite, utilisez ce que vous aurez observé pour modifier les procédures et la formation.

Marchand réfléchit.

— Et si les communications tombent entièrement ?

— Alors je suppose que l’unité doit pouvoir continuer avec les moyens que vous utilisez déjà : câble lorsque c’est possible, estafettes, signaux, horaires convenus… et surtout des ordres suffisamment clairs sur l’objectif pour qu’une coupure ne rende pas tout le reste inutile.

M marqua une pause.

— Mais là encore, c’est à vous de déterminer comment. Je ne vous propose pas de remplacer votre expérience par la mienne. Je vous dis seulement qu’une armée qui dépend entièrement de ses radios sera vulnérable dès qu’elles tomberont en panne, seront brouillées ou détruites.

Marchand cessa enfin de tapoter son crayon.

Le secrétaire entra à ce moment avec une nouvelle cafetière et s’arrêta en constatant que la première était encore presque pleine. Il remplaça néanmoins deux tasses, vida un cendrier et ressortit sans interrompre la discussion. À travers les fenêtres, la lumière avait légèrement changé ; le gris du matin devenait plus clair, mais le soleil restait invisible.

Delcourt consulta sa montre.

— Nous sommes sur le premier mot depuis plus d’une heure.

Personne ne sembla particulièrement pressé d’aller plus vite.

M regarda les notes accumulées devant Marchand et Desmarets. Une heure plus tôt, RADIO désignait pour lui un avantage dont il connaissait les conséquences historiques. Sur la table, le mot avait déjà changé de nature. Il était devenu un problème d’industrie, de standardisation, de formation, de procédures, de discipline et de responsabilité.

Et aucune de ces dimensions n’avait été produite par lui seul.

Marchand résuma le chantier sans reprendre toute la discussion : équipement, procédures et entraînement seraient conçus ensemble ; les premiers exercices commenceraient avant l’arrivée du matériel idéal et comporteraient volontairement des communications dégradées. Delcourt fixa un premier état industriel à quinze jours — fabricants, volumes, composants critiques, personnel qualifié, capacités de test — tandis que Marchand conserverait la partie doctrinale.

M écouta sans intervenir.

Pour la première fois depuis son arrivée, une de ses connaissances sur l’avenir cessait de lui appartenir. Elle venait d’être démontée, confrontée à des compétences qu’il ne possédait pas, puis reconstruite sous la forme d’un travail que d’autres hommes pouvaient réellement commencer.

La première décision importante de la journée venait d’être prise sans qu’il ait eu besoin de la formuler lui-même.

Cette idée lui plut davantage qu’il ne l’aurait prévu.

Marchand souligna RADIO d’un trait sur la feuille.

— Bien. Quel est le suivant ?

M posa la main sur le deuxième mot.